一个工业品企业的省区经理，手下的兵少将寡，不似消费品那般气势雄壮。中小型工业品企业，区域经理也就是一个满场飞的业务员。数量只是一个视角，而从区域市场管理的深度和难度来看，工业品区域经理即当爹又当妈。客户开发、销售管理肯定要干，没有业务哪来养家的银子，这是爹的角色;客户维系、售后服务也必须得干，不然就会吃了上顿没下顿，这种细活是妈的角色。
在中小型工业品企业，一个区域经理就是一个公司;在大中型工业品企业，一个区域经理也许负责几十亿的销售业绩。个人的作用越大，跑单帮的概率就越高，将在外君命有所不受的现象，在工业品企业可谓见怪不怪。在企业的销售作战地图上，区域经理就是一个省市的司令，而在日常管理上，他却是个光杆司令。每年，只是年会、春节培训、年中小结、五一十一等为数不多的几次机会，这些散兵游勇能来总部聚聚，也只有此时才有销售队伍的整体感觉。可以说，工业品企业的销售总监或总经理，最善于远程指挥作战的，否则，这些影子战士(常年不见面)是无法有效调动的。
上海本质企业管理咨询公司认为：区域营销必须要有三个“气”。第一个是气场，那就是市场份额，有了市场份额，才会有开花结果的品牌影响力;第二个是人气，客户满意度是检验人气的基本标准，而客户口碑带动的新客户比例，则是检验人气的最高标准;第三个是大气，区域销售人员能够长期耕耘在区域市场，踏实耐久又保有开阔的视野与旺盛的进取心，大气的区域经理才有可能成大气候，一个企业的营销高层乃至管理高层，也才有了源源不断的生力军。
经销商管理疲软症
经销商好比象棋中的卒，过河之前就是一个小兵，过河之后就赛如车。企业大、经销商小的情况下，店大欺客，经销商管理虽然小问题不断，可没有根本性问题。而一旦经销商做大起来，即使你是大企业，也难保他脚踩几只船。漫天要价，稍有不从他们就给你颜色看。开了他，谁来替代?不开他，只能忍气吞声。
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